中小企业人才的培养与全使用

论中小企业人才的培养和使用

内容摘要：

在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。本文通过对中小企业的分析，根据中小企业的特点，比较系统地提出了中小企业吸引人才的策略。它在我国的国民经济中起着非常重要的作用，据统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%。中小企业还提供了75%的城镇就业机会，在去年1500亿美元的出口总额中，中小企业占有约60%的份额。此外，中小企业在满足人们多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响了地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业也愈来愈重视。中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：\"企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。\"①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经

说过，\"把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。\"②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了\"X\"\"T\"\"I\"型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的\"X\"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训与培养来弥补自身知识的缺陷。所以中小企业通过自身的培养人才也显得相当重要了。

一、中小企业人才的重要性

二、世界经济在经历争夺市场、争夺资源之后，人才成为各国、各企业争 夺的焦点，人才资源以比物资资源更快的速度呈现出国际化趋势。在知识 经济中，知识资本空前增值，对企业来说，欲在知识经济时代积累更多的 财富，没有比获取创造知识资本的人才更重要的事情了。现在国际上在论 及法人治理结构的时候，已经不再谈所有者与经营者的两权分离，而是讲 两种资本即出资人的货币资本与运作货币资本的人力资本的关系，足见人 才在企业发展中的作用已被提升到更为重要的地位。人力资本不是指一般

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四、的企业员工，而主要是指管理创新人才和技术创新人才，这两种人才成为 企业发展的关键，是知识经济中的主导资源。从前一度是资本雇佣劳动， 而现在人才占据主动地位， 人力资本被提高到了与出资人同等重要的地位， 甚至出现智力雇佣资本，资本追随人才的现象。对于这两种知识经济中的 关键人才的争夺成为现代企业最关键的任务。

当今社会，企业与企业之间的竞争其实已演化为人才的竞争。谁拥有了人才，谁就掌握了竞争的先机，取胜的法宝。而现实情况下，中小企业不管是生产规模、人员数量、资产拥有量还是企业影响力都远远不如大企业。这使得大部分中小企业难以提供高薪、高福利以及广阔的职业发展空间来吸引人才。同时，中小企业对个体力量的依赖性大，企业的发展更多地依靠每个人的能动性，而往往又没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系。另外，大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观，对企业的归属感和认同感不强，往往造成个人价值观与企业理念的错位，导致的结果是人才流失率非常之高。为此，对于中小企业而言，经营人才和经营客户同样重要，只有经营好了人才，才有可能经营好自己的客户。那么究竟应该如何经营好自己企业的人才呢？笔者认为中小企业要解决这一问题，需要从人力资源战略、人才培养、薪酬福利及企业文化建设系统组合来解决这一问题。

一、人才招聘

人才招聘，要以企业经营发展的战略为中心，围绕企业的中长期经营目标，来开展工作。这就要求我们在制定工作目标、方法及具体的工作中，要建立科学有效、灵活多样的招聘体系，最大程度保证企业的稳定发展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。一是要进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书，进行一份明确、符合实际的职位要求描述和工作说明书是招聘者不可缺的也是建立招聘体系的首要条件。二是开发合理的企业人力需求变化预测流程。一般来说，人力需求变化的预测是和企业的发展战略、企业所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。三是创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可实行内部招聘和外部招聘，在企业内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低企业招聘的直接成本，一个公正、透明的内部招聘服务对于中小型企业的人力选聘具有非常积极的优势；对于外部招聘有很多的方法可以采用，招聘者要考虑

的是结果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和企业文化和企业形象相适宜。总之，建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人、在什么时候招聘多少人、怎么样去招聘合适的人。人员的招聘要根据企业自身的实际情况和需要设置，并不是学历越高越好，如果你的企业处于初级发展阶段，这一方面会造成人才的高消费，另一方面如果不能为高学历员工提供发展的机会，员工的跳槽率很高。所以，就招聘而言，本人以为更应该侧重引进“空白型”人才——刚毕业的大学生，优胜劣汰，择优培养，逐年储备，梯次建设。另外，在招聘过程中企业要注意以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念，体现出对人才的渴望和尊重，吸引有潜能的人才到企业工作。同时，由于中小企业一般知名度不高，应聘者对企业的了解不多，在招聘中不妨先出示关于企业的介绍资料，将企业的一些简要管理规定或主要的价值观以陈述句的方式印在资料上，以使应聘者对企业有大致的了解。企业一方面要向应聘者描绘发展的前景，另一方面也要注意不能言过其实。在招聘过程中，未来员工会根据招聘过程接触到的信息形成对企业的期望。如果在招聘时，企业言过其实，应聘者形成过高的期望，在实际工作时产生的“现实冲击”会大大增加员工离职的可能性。

二、人才培养

（一）培训和实践锻炼。

当今社会日新月异，知识快速更新，一个刚入企业的大学生，两三年以后其大学所学的知识将有一半以上已落后或被淘汰。因此，企业中的各种培训，对于个人和企业的长远发展起着至关重要的作用。培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障，同时也是个人的职业生涯规划过程中不可或缺的。培训的内容不仅要让新员工增加新的知识，也要

让其了解本企业的经营管理、业务标准、制度建设和服务要求等方面的内容，同时，要让员工明确本企业的经营理念，更要让新员工了解企业的过去、现状和将来的发展方向。实践锻炼是要让员工掌握社会化生存技能，在实践中逐步成长。这一方面，可以对新进人员指定专门人员带培的方式（类似于师傅带徒弟式的培养），通过一对一的培训和指导，达到因人施教、时时跟进的效果，使新进入者可以迅速适应工作、达到标准，得到锻炼和提升；另一方面，可采用即时性指导与中长期培养计划相结合的方式。在这点上，中小企业的管理者要首先降低期望值，认识到人才培养不是一蹴而就的事情，而是个循序渐进的过程，多从培养方式方法上下功夫，并将教育培养与人员的职业目标结合起来。企业应当对人才培养投入适当的人力和物力支持，从站在企业长远发展的高度认识问题，以形成人才培养的良性循环。

（二）进行岗位轮换确定发展方向。

中小企业在现实条件许可的前提下，应尽可能为人才提供更多的职业管理。一方面，要考虑人才的兴趣. 安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己的价值，使他们在工作中得到精神上的满足。如日用品巨头宝洁公司尊重个性选择，对新员工实施轮岗制度，让他们在超过三个以上的部门短期任职，学化工的可以进财务部，学机械的可以进香波制造部，通过轮岗制度，使新员工迅速了解公司各部门的业务流程，对自身也有一个清晰的定位。一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时，可以先在企业内部寻找发展机会，从而避免人才的流失。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，是一种变相的培训，可以对员工起到激励作用。

（三）培养独立工作能力，予以压力，促其提高。

在TCL，更多的是注意把机会给那些有潜质的人才，让他们“通过办事从中悟出一批

高素质的员工。”这就是TCL集团人力资源部总经理张健武所理解的“办人”：告诉你这件事要办，没给你原则，没给你细节，你反而觉得很紧张，怎么去办好，你老要去琢磨，反而有一种压力，不知道领导要达到什么目的，预期的效果是什么。因此你没有过多地束缚自己的手脚，没有过多的条条框框，在办的过程中就会去思考，用什么方法、什么手段去办最好，这就给人一个思维空间，让你去锻炼。中小企业需要为人才做的事情其实是“四给”，即给他有挑战性的工作，使之增长才干；给他一定的工作自主权，使之成就事业；给他适当的支持，包括宽容；给他与业绩贡献相对称的报酬，使之得到进一步激励。

三、企业留人

SOHO潘石屹曾言：留住人才其实很简单，一是企业有很好的发展前景、舞台，否则他是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。

（一）事业留人。

人的需要是分层次的，不但有物质的需要，也有精神上的需要。因此，创造恰当的非物质的条件，是吸引人才的一种重要的手段。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，要在内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。在对员工职业生涯规划上，组织的首要任务是动态地创造职业发展空

间，以空间激发员工自我发展的动力，以机制促进组织与员工和谐发展,以培训作为员工发展的阶梯。对于员工的发展，在企业中除了晋升之外,还可以采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问,通过培训晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的。另外，中小企业尤其要注意战略的口号化倾向，虚无缥缈的东西对人才并没有什么吸引力，将愿景与目标转化为现实化的可执行战略才能使人才更清晰的了解企业的发展方向并确立自身在企业中的位置和作用，坚定与企业共同发展的信心，也才能实现对人才的有效凝聚效果。

（二）待遇留人。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。但物质条件的满足却是最基础的。因此，中小企业要十分重视建立合理的薪酬体系 。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工具有激励性的薪酬体系，是目前我国中小企业的当务之急。薪酬问题虽然是解决第一阶段的需要——生理需要，但同时薪酬不仅仅是一种工资，还代表着员工个人的地位与荣誉，所以在一定程度上，薪酬可以实现自我实现的需要。一般来讲，提供有竞争力的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。确定薪酬要使企业内部做出相同贡献的人所得薪酬相当。同时，在薪酬待遇的确定上还要讲求诚信。企业领导者应讲诚信，少许诺，多兑现，以发展的思维和长远的眼光对待人才所获得的报酬，使他们以轻松的心态施展自己的才能和潜力。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动

机，奖励优秀员工的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。此外，共享企业发展成果，对优秀的人才要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的。在一个企业的分配政策中，要让员工感到付出与回报平衡，这样才能发挥队伍的潜力。中兴通讯总裁侯为贵还提出：“企业财富是由员工创造的，企业利润要最大化地回报员工，要让员工共享企业发展成果，这样的企业才最具发展潜力。”中国科学院大胆将分红股回报给联想创始人，让个人的发展和企业成果共享挂上钩，才使得联想发展到今天成为电子百强之首。GE韦尔奇曾说：“我管理的秘诀就是对于20%的优秀者，加薪再加薪；对于20%的落后者，淘汰再淘汰。”另外，企业在构建有效激励机制的同时，还要构建一套有效的约束机制，真正做到经营者能上能下，人员能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源的潜力，最大限度地激励和调动员工的积极性。

（三）加强心灵沟通。

企业留人，除了事业发展和待遇激励外，还要十分注重心灵沟通。 也许对大多数中小企业经营者来说，他们并不缺乏对沟通的重视，但是他们往往重视的是企业与外部的沟通，重视为企业创造良好的外部环境。其实企业内部的沟通渠道是否通畅对企业来说更为重要，从管理的角度看，企业内部的有效沟通是一个长期积累和长期不懈努力的过程。因此沟通不仅仅是管理中的技巧和方法，更是一种组织制度。中小企业由于自身规模不大，人员少，组织相对简单，所以在自由沟通机制的建立上有一定的优势。 内部沟通有很多正式的沟通渠道和形式，比如：会议、通知、文件、报告、指示、意见箱等，正式沟通渠道和形式比一般沟通效果好，约束力强，但比较呆板，而且大多数是单向沟通。目前，非正式沟通以其灵活自由的形式已经被越来越多企业经营者认可和采用，惠普公司的创始人之一B•赫尔特就以举行啤酒聚会的形式来沟通与下属的感情。与此类似，国外众多公司的高层管理者

都养成了与员工一起就餐的习惯，在这种无拘无束的双向沟通氛围下，管理者和员工的距离会变得很近，员工也愿意主动将各部门、各岗位的真实情况反映给经营者，便于经营者及时发现问题并做出正确的决策。这种自由开放的沟通机制会使员工对企业更有归属感，对吸引人才也很关键。GE公司有这样一句话：“韦尔奇无处不在。”GE许多员工讲：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，因为你与CEO之间没有任何交流的阻隔，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对企业的看法直接告诉你。”要想真正留住优秀的员工，就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围，给员工以真正的信任，与之充分交流并达成默契，才能保持组织的活力与高效。在西门子，公司每年为新员工开设“导人研讨会”，CEO会参加每一期研讨会，与新员工进行交流，为新员工介绍企业文化、企业背景等信息。同时，每年至少与下属进行一次非常系统的对话。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话、参与”的机会。孙子曰：“上下同欲者胜。”当领导者同员工目标一致，沟通顺畅时，就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感，最终实现“留人又留心”。

（四）企业文化建设。

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识，其实成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系，而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。

总之，随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。需要什么样的人才是中小企业认识人才问题的基础，而如何获得这些人才是人才问题的焦点。中小企业只有在战略的指导下，以开放的人才观接纳人才，发现和培养人才，才能尽快形成合理的人才机制，带动企业的持续发展。