分销渠道管理考试总结
分销渠道管理考试总结
分销渠道：指产品或服务从生产者向消费者的转移过程中，所经过的、由各中间环节联结而成的路径。中间环节
包括销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等。
分销渠道的功能
1.便利搜寻。中间机构的存在为生产方和消费方搭起桥梁，通过减少消费者的搜寻成本，提高顾客的让渡价值。
2.调节品种与数量差异。中间机构通过归集、分装、分级、汇总解决厂家生产的产品和特定需求的产品种类与数
量之间的矛盾。
3.提供服务。中间机构提供的服务包括信用、物流、市场信息与研究、售后服务等。
中间商存在的经济意义
1.减少交易次数。通过中间商集中交换减少交易次数，从而提高交易效率，减少交易费用。
2.提高交易效率。各企业方通过共享资源、协同管理等提高交易成功率，减少商品运输、宣传、包装等费用。
3.降低交易费用。
综上所述，中间商的存在极大地便利了商品的流通。
渠道流程的含义
1.实体流程。是指实体原料及成品从制造商转移到最终顾客的过程。
2.所有权流程。是指货物所有权从一个市场营销机构到另一个市场营销机构的转移过程。
3.信息流程。是指在市场营销渠道中，各市场营销中间机构相互传递信息的过程。
4.付款流程。又叫资金流程，是指贷款在各市场营销中间机构之间的流动过程。
5.信息促销流程。是指广告、人员推销、宣传、促销等活动由一单位对另一单位施加影响的过程。
渠道成员的范畴
分销渠道的功能，要通过渠道参与者的操作才能实现。
分销渠道分成四部分：①生产商（制造商）；②中间商（被分成批发中间商零售中间商）；③最终用户（分成一半顾客企业用户）；④辅助机构。
基本渠道政策
1.密集分销
指制造商尽可能多通过许多负责人的、适当的批发商、零售商推销产品。它是一种最宽的分销渠道，主要有两类：零售密集分销和批发密集分销。
好处：市场覆盖面大，拓展市场迅速；顾客接触率高，提升销售业绩；分销支持度强，充分利用中间商。
缺点：厂商控制渠道难，需花费大量费用；分销商竞争激烈；分销、促销不专一。
密集分销可能存在的陷阱：服务恶化；价格降低，分销商利润空间降低；销售费用增加。
2.独家分销
指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销产品。这种策略对企业来说风险极大，是最极端的形式，最窄的分销渠道。
好处：控制渠道容易；分销商竞争程度低；促销费用低。
不利：市场覆盖面小；顾客接触率低；过分依赖中间商。
3.选择分销
指制造商在某一区域，通过精心挑选几个最合适的中间商推销其产品。比独家分销宽，比密集分销窄。是企业普
遍使用的一种策略。集中综合了前两种基本渠道政策的优点。在这种政策下，关键的环节就是选择中间商。好处：控制渠道较易；市场覆盖面较大；顾客接触率较高。
问题：分销商竞争较激烈；选择中间商难。
销售价格政策
1.价格维持
指制造商或批发商向购买产品的批发商、零售商指示再销售价格，要求批发商和零售商在这价格以上或以下不得转售其产品。也称“转售价格维持”
实施这一政策的原因：
1)转售价格的维持阻止了折价，减少了某些经销商对服务的搭车范围。
2)通过应用最大限度转售价格维持，可使价格维持在竞争水平上。
3)转售价格维持提供了使新生产商通过确保经销商一定零售价差而得到经销途径的方法。
4)如果可得到“合理”的零售价差，渠道中间商可为最终用户签订品质保证书，伴随购买货物或服务的常规风
险可变为最小。
2.价格差别化
指销售者向购买者提供或赠予比同一产品的另一购买者更低价格。这种差别对待政策可通过价格、服务或产品特征达到，可分为购买者的价格差别对待政策与促销性折扣和服务。
只有当销售者在购买者中采用差别对待才可得到最适宜的利润，主要为了增进需求，击败对手，奖励顾客，或为渠道伙伴的服务提供补偿。
渠道一体化,政策
目的是为了降低生产成本、加强竞争力、稳定价格、扩大销售、充实售后服务等以实现大量销售为目的的政策。该政策影响生产商对渠道的控制力和营销战略的贯彻。
1.资本投入型渠道一体化：指制造商建立自己的批发机构的公司型渠道一体化政策。
优点：可建立稳定的产品销售渠道，减少流通过程中的利润提成，便于调整生存和销售，可实现价格的完全管理，提高物流的效率，可只直接获得消费者信息，改善流通过程中的库存管理以及有效行使对销售分部的管理等。缺点：制造商的控制范围有限；销售电体系稳固后思想上受局限，不易实现创新；零售店经营缺乏独立性；渠道管理成本负担重；加大了客户破产的风险；难以协调体系内经销商和其他经销商的关系以及销售激励低，销售效率地下，等。
2.契约型渠道一体化：包括独家分销制、一店一账制、地域制、会员制、代理分销制等。
3.经营指导型渠道一体化：与其他两种一体化并用，包括回扣制、对代理人的支援制度等。
渠道设计的基本原则
1.接近终端。实际上就是抓住消费者的心，抓住顾客的信任度和忠诚度。
2.市场覆盖。商品只有放在想看就看得到、想买就买得到的地方，才能被想拥有它的顾客所购买。
3.精耕细作。市场覆盖只有与精耕细作相结合，其价值才能体现，准确划分目标市场区域，实行个性化服务，全
面监控市场。
4.先期到达。三个基本前提：绝大多数消费者都对“第一视线产品”感兴趣；几乎所有的厂家都懂得“第一时间”
的重要性，除非笨得不可救药；垄断市场的市场准入条件很苛刻。
5.利益均沾。厂家与中间商好事共享，风险共担。
6.与经销商合作。
7.注重效益。厂家应充分估计投资渠道的经济效益。
8.争做渠道领袖。掌握渠道主动权，成为渠道的主宰者。
9.变通和创新。
设计渠道长度
分销渠道的长度，是企业分销渠道中间环节的数目。具体可分为四种基本类型：零层渠道（短渠道、直销）、一层渠道、二层渠道和三层渠道。
渠道长度设计的影响因素：
1)市场因素。市场规模、市场聚集度。
2)购买行为因素。主要因素包括顾客购买量、顾客购买季节性、顾客购买额度、顾客购买探索度等。
3)产品因素。产品以下属性会影响渠道的长度：技术性、耐用性、规格化、轻重、价值、易腐性和周期性等。
4)中间商因素。中间商的经销意愿、成本、服务水平。
5)企业因素。企业财务能力、渠道管理水平、渠道控制力度。采用零层渠道的优劣势好处：1.更易熟悉市场。2.周转迅速。3.启动容易。4.易于控制价格。5.可强化推销效果。不利：1.消费者对推销员信任度不高。2强行推销使顾客产生逆反心理。3.个别销售员有携款潜逃风险。4.培养优秀推销员越来越难。5.访问时顾客经常不在家。设计渠道宽度合理的渠道宽度，可以使企业产品有效到达市场终端，获取市场份额，实现理想的业绩销售，有效控制运营成本。分销渠道的宽度，是根据经销某种产品的批发商数量、零售商数量、代理商数量确定。渠道宽度的三种类型：密集分销、选择分销、独家分销渠道宽度设计的影响因素：1.市场因素。市场规模、市场聚集度。2.购买行为因素。体现购买行为特征的主要因素有顾客购买季节性、顾客购买频率、顾客购买探索度等。3.产品因素。产品的重量、价值、规格化、技术性、周期性、耐用性。4.企业因素。控制度。设计渠道广度渠道广度设计不合理容易造成水平渠道冲突，增加企业协调成本，增大企业控制渠道和终端市场的难度。分销渠道广度，是宽度的一种扩展和延伸，指厂商选择几条渠道进行某产品的分销活动。主要有两种类型：一条渠道、多条渠道多渠道的好处：增加市场覆盖面；降低渠道成本；提高产品交易量不利：容易产生渠道冲突；新渠道独立性强，合作困难，控制不容易多渠道分销组合的类型：集中型组合方式；选择型组合方式；混合型组合方式传统分销渠道模式是一种松散的渠道关系。渠道由各个相互独立的成员组成，没有哪一个成员能够拥有足以支配其他成员的能力，每一成员只关心自身的最大利益，共同实行分销功能的一种关系模式。优点：渠道成员独立性强，无太多义务，谁都可以谋求老大位置；进退灵活；由于缺少强有力的“外援”，促进企业不断创新，增强自身实力；中小企业由于知名度、财力和销售力的缺乏，在进入市场时可以借助这种关系迅速成长。弱点：临时交易关系，缺乏长期合作根基；成员之间的关系不涉及产权和契约关系，不具有长期性、战略性，无法充分利用渠道的累积资源；最可怕的危险是来自于渠道成员对脆弱安全保障机制的盲目信任；渠道安全系数小，缺乏有效的监控机制，渠道的安全性完全依赖于成员的自律；没有形成明确的分工协作关系，渠道资源无法有效共享；缺少投身渠道建设的积极性，渠道成员最关心的是自身利益能否实现及商品能否卖得出去或者能否卖高价，而较少考虑渠道的长远发展问题。客服缺点，企业运作的关键就是加强控制该渠道关系的能力，不断积聚力量，使众多企业自觉地向自己靠拢。垂直分销渠道模式
是由生产者、批发商和零售商组成的一种统一的联合体。
1.管理型渠道关系
由一个或少数几个实力强大、具有良好品牌声望的大公司依靠自身影响，通过强有力的管理将众多分销商聚集在一起而形成的渠道关系。管理型渠道关系强调企业对渠道的控制，企业必须在渠道中掌握分销渠道的主导权。特点：
1)系统会形成一个核心。
2)渠道成员之间的关系相对稳定。
3)渠道成员目标趋于一致。
4)实现社会资源的有机组合。
2.公司型渠道关系
指一家公司通过建立自己的销售分公司、办事处或通过实施产供销一体化及横向战略而形成的一种关系模式。它是渠道关系中最紧密的一种，是制造商、经销商以产权为纽带，通过企业内部的管理组织及制度建立起来的。通过两种方式建立公司型渠道关系：
1)制造商设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构，采用工商一体化的战略而形成的销售网络，如“三
株”、“沈阳飞龙”
2)大型商业企业拥有或统一控制众多制造企业和中小商业企业，形成工贸商一体化的销售网络，如美国“西
建立公司型渠道关系使其成员获得的好处：
1)行动一体化。各环节都在总公司严密控制下统一指挥。
2)品牌统一化。有利于树立统一的公司形象。
3)最大限度接近消费者。
4)节省费用。将市场交易成本内部化，减少流通环节，节省成本。
3.契约型渠道关系
指厂商或分销商与各渠道之间通过法律契约来确定它们之间的分销权利与义务关系，形成一个独立的分销系统。与产权型渠道系统的区别是成员之间不形成产权关系；与管理型渠道系统的区别是用契约规范各方的行为，而不是用权利和实力。
企业建立契约型渠道关系获得的好处：
1)系统建立容易。是渠道系统建立的一种快速有效的方法，组建成本较低。
2)系统资源配置较佳。对现有社会资源进行新的排列组合，实现较佳资源配置。
3)系统具有灵活性。它不涉及产权关系，调整起来相对容易，可以及时修改和补充契约有关条款，以适应不
断变化的市场和分销要求。
契约型渠道关系类型：
1)以批发商为核心的自愿连锁销售网络。日杂用品、五金配件
2)零售商自愿合作销售网络。联系程度松散，合作事项少
3)特许经营销售网络。
4.2.1选择渠道成员的标准
市场覆盖范围。首先考察分销商经营地区与企业产品预期销售地区是否一致；其次，分销商分销的对象是否是企
业希望的潜在客户。
声誉。中间商的声誉如同人的人品。案例：固特异轮胎橡胶选择中间商时认为，分销商的经验和财务能力可以退
而求其次，但分销商的品质是绝对重要和不容商量的。
中间商的历史经验。首先，长期经营某种商品会积累丰富的专业知识和经验，能掌握经营的主动权。其次，拥有
一定的影响和一批忠实的顾客。
合作意愿。如果分销商不愿销售企业的产品，前面条件再好，对企业也是没有意义的。
产品组合情况。一般说来，如果分销商经营的产品与自己的产品是竞争产品应避免选用。但如果其产品组合有空
档，或自己产品的竞争优势十分明显也应选取。
分销商的财务状况。分销商财务雄厚一方面可以保证及时付款，另一方面还能在财务上位企业提供帮助。如分担
销售费用。
分销商的区位优势。理想的分销商的位置应该是顾客流量最大的地点。
分销商的促销能力。分销商的促销能力直接影响销售的规模。
直接激励
通过给予中间商物质、金钱的奖励来激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标。
（6点）形式：
1.返利政策。考虑的因素：
1)返利的标准。制定时要参考竞争者情况，考虑现实性，防止抛售、倒货等。
2)返利的形式。是现价返，还是以货物返，还是二者结合。
3)返利的时间。应根据产品特性、货物流转周期而定。
4)返利的附属条件。如严禁跨区域销售、严禁擅自降价等，一经发现取消返利。
2.价格折扣。
包括形式：数量折扣；等级折扣；现金折扣；季节折扣；根据提货量给予一定返点
3.开展促销活动。生产商应协助分销商安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据分销商
的业绩给予相应激励。活动要注意：促销的目标、促销力度的设计、促销内容、促销的时间、促销考评、促销费用申报、促销活动的管理。
4.提供市场基金。给经销商一个市场报销额度，用于调动经销商在各环节的能动性。
5.设立奖励。在渠道成员之间设立奖励。
6.补贴。1）协助力度补贴，针对中间商对厂家产品的陈列情况支付一定补贴。
2）库存补贴，包括点存货补贴和恢复库存补贴。
间接激励
通过帮助中间商进行销售管理，以提高销售效率和效果来激发中间商的积极性。
1.帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。
2.帮助零售商进行零售终端管理，内容包括铺货和商品陈列等。
3.帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。
4.库存工作，是经销商保持一个适度的库存量。
5.开拓市场，使中间商获得广阔的发展空间，是较为长远、中间商最希望得到的激励。
6.产品及技术支持。为中间商提供优质的产品和强有力的技术支持及服务。
以上措施存在一定的短期性，从长远看应该实施伙伴关系管理，制造商和中间商结成合作伙伴，风险共当，利益共享。
渠道冲突的表现形式
1.同质性冲突
在同一宏观环境中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一层上的冲突，往往与市场竞争有关。如统一的矿泉水与娃哈哈的矿泉水
2.水平性冲突
某一企业的渠道系统中处在同一水平的不同渠道客户之间的竞争，往往发生在划分区域分销的渠道结构中，由经销商主导。
我国很多渠道冲突就是这种形式。
3.垂直性冲突
发生在某一企业渠道系统中不同水平企业之间的竞争，也称上下游冲突。
我国渠道冲突的主要表现形式是水平性冲突和垂直性冲突，其中以水平性冲突中的“跨区销售”为最主要和
最经常性的冲突。
正确认识渠道冲突
渠道冲突并不一定只对企业的渠道系统发展造成不理的影响，有时候，水平线或垂直性冲突会更好地促成企业分销目标的实现。根据是否阻碍或促进企业的渠道管理和分销目标的实现，可把渠道冲突分为良性娶到冲突和恶性渠道冲突。
良性的渠道冲突表现为两类：一是渠道冲突导致渠道成员的适当压力有助于渠道系统的联合，提高系统稳定性；二是渠道冲突导致渠道成员的适当压力有助于提升渠道业绩，增加顾客便利，实现优胜劣汰。
恶性的渠道冲突表现为导致渠道效率的下降和渠道资源的浪费。
研究人员认为，低水平的渠道冲突对渠道效率没有任何影响；中等水平的渠道冲突实际肯能提高渠道效率；而高水平的渠道冲突则会降低渠道效率。这一模型基于的思想是：渠道成员对渠道冲突有一个容忍区，只有冲突超出他们忍受的临界值才会对冲突做出反应。
渠道冲突的根本原因
1.角色不一致。但发生角色不一致时，一个渠道成员的行为就超出由其他成员角色预期决定的可接受范围。
2.观点差异。指一个渠道成员如何理解一种情景或如何对不同刺激作出反应。
3.决策权分歧。指渠道成员对其应当控制特定领域的业务的强烈感受。
4.期望差异。对于合作双方的行为，渠道成员都有一个基本判断和预期，这些判断和预期是不可能完全一致的。
5.目标错位。是导致渠道冲突的首要原因。指不同渠道成员的目标可能不一致，而且这些目标不可调和。
6.沟通困难。指渠道成员间缓慢或不精确的信息传递。
7.资源稀缺。由于稀缺资源分配引起的冲突。
渠道冲突的直接原因
1.价格原因。生产商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，不严格执行企业的价格政策体系；经销商常抱怨生产
商给的折扣过低；企业给不同中间商的价格或折扣不一样而引发渠道冲突。
2.存货水平。生产商和经销商为了自身的经济利益都希望把存货水平控制在最低。
3.大客户原因。生产商和最终用户建立直接购销关系，经销商担心大客户直接向生产商订货而威胁其生存。
4.争占对方资金。在市场需求不确定或需求变化较大的情况下，中间商希望采用代销等方式降低自己的风险，而
这增加了生产商的资金占用。
5.技术咨询和服务问题。不能提供良好的技术咨询和服务，这常作为生产商采用直接销售方式的重要理由。
6.中间商经营竞争对手产品。经营第二产品线会给生产商带来竞争压力，但中间商希望经营第二甚至第三产品线
以扩大经营规模，免受生产商的控制。
渠道冲突的解决方法
渠道冲突的存在是客观事实，不能消灭，不能根除，只能辩证分析，区别对待。适当的冲突会增强渠道成员的忧患意识，刺激渠道成员的创新。所以，把渠道冲突控制在一个适当的范围内，善加利用，同时坚决制止会导致渠道成员关系破裂的高水平渠道冲突。
1.长远战略：建立产销战略联盟（消除冲突最有效的方法）
产销战略联盟，指从企业的长远角度考虑，“产”方和“销”方通过签订协议的方式，形成风险—利益联盟体，按照商定的分销策略和规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。
产销战略联盟实现的基础：双方或多方共同利益
渠道关系的五种基本力量：
1)强迫力量。当分销商不合作，制造商就威胁停止某种资源的供给或终止往来关系。从长远观点看，这种力
量是最弱的。
2)报酬力量。分销商执行特定任务时，制造商给予附加利益。
3)法定力量。制造商凭借上下级关系或合同要求分销商执行某项任务。
4)专家力量。制造商拥有分销商认为有价值的专门技术。
5)声誉力量。制造商拥有品牌、商标等无形资产，分销商对其有很高敬意。
制造商应依次培养其声誉力量、专家力量、法定力量和报酬力量，并使用这些力量进行产销战略联盟以获得产销间成功合作，而强迫力量则尽可能减少使用。
产销战略联盟实现的方式：形式从低到高
1)会员制，产销战略联盟的初级形式。各方通过协议形成一个俱乐部式的联盟。
2)销售代理制，具有紧密结合性和长期战略性。与一般的销售代理相比有不同：是制造商的独家代理形式或
地区的独家代理形式；采用的是佣金代理形式；代理商与企业之间的代理协议约束力较强，涉及内容较多；产销双方合作期限较长，合同期限可长达10年以上。
3)联营公司，更高层次的产销战略联盟。产销双方企业利用各自优势以各种方式按照法律程序联合经营体制，
包括合资、合作和相互持股等，使双方在利益上更趋向一致性。
2.短期技术
1)目标管理。当企业面临竞争对手时，树立超级目标是团结渠道成员的根本。内容包括渠道生存、市场占有
率和顾客满意等，这个超级目标不是单个企业能实现的。
2)销售促进激励。要减少渠道成员的冲突，领导者要对其政策、计划进行折中，以物质利益刺激成员。
3)协商谈判的艺术。进行讨论沟通以解决冲突，有效的谈判技巧是渠道成员自我保护和提高地位的手段，增
加保持良好关系的可能性。
4)清理渠道成员。对不遵守规则的成员重新审查，将不合格的成员清除出联盟。
5)法律手段。渠道冲突存在时，一方成员按照合同规定要求另一方成员行使既定行为的法律仲裁手段，这是
解决冲突的最后选择。
窜货种类
恶性窜货：指为了获取非正常的利润，经销商蓄意向自己管辖区以外的市场倾销产品的行为。
自然性窜货：指经销商获取正常利润的同时，无意中向自己管辖区以外的市场倾销产品的行为。
良性窜货：企业在市场开发初期，有意或无意选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区或空白市场的现象。
窜货的原因
1.价格体系混乱。目前许多企业在产品定价上仍使用“三级批发制”，不完善的价格体系所产生的空间差异非常
大，形成让其他经销商越区销售的基础。
2.厂家唯利是图。一些厂家因利益驱动不顾市场规范，只要拿钱买货，就可以成为当地的经销商。
3.企业盲目地向经销商加压加量。有些厂家容易被经销商在试销期内的销量迷惑，在签订正式经销合同时就此为
基量，经销商为了获得年终奖励，当本地市场无法消化产品便产生越区销售的念头。
4.公开返利导致价格新空间。返利政策最容易引起窜货行为。原制定好的价格体系被年终折扣拉开空间，导致经
销商为了博取这个百分比的级数差额，开始向外“侵略”。
5.经销商防止厂家别择贤良而违约操作。厂家没有向经销商履行承诺或企业没有按照合约执行引起经销商不满，
使经销商大肆向周边地区倾销，以求尽快变现。
6.推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间。
7.销售人员受利益驱使鼓动经销商违规。
窜货的控制
1.产品外包装区域差异化。企业可以通过对产品不同外包装的识别，可以在一定程度上控制窜货，同时允许退货
与经销商共担风险。
2.建立合理的差价体系。建立完善、公正的价格体系是控制窜货的最有效手段。在确保销售网络各层次经销商能
获得相应利润，根据经销商的出货对象规定严格的价格。
3.控制促销过程。企业开展促销活动时要制定现实的营销目标，制定完善的促销政策，还要注意政策的持续激励
4.加强销售通路管理。企业制定完善的专营政策，对跨区域销售作出明确规定，并使其在法律上生效，还应认真
考虑规划相关联的价格政策、返利政策等。
5.签订不窜货乱价协议。用合同约束总经销商的市场行为，将总经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域内，
还可以将业绩的考核与窜货挂钩。
6.加强销售队伍的建设与管理。建立严格的人员招聘、选拨与培训制度，在企业中营造一种有利于人才发挥的文
化氛围，制定合理的绩效评估和薪酬制度。
从企业的角度评估渠道整体绩效（前三者是定性分析，后者是财务角度定量分析）
1.渠道管理组织评估。包括考察渠道系统中销售经理的素质和能力；考察厂商分支机构对零售终端的控制能力。
2.渠道运行状况评估。以渠道建设目标和分销计划为依据，可从渠道畅通性、渠道覆盖面、渠道流通能力及利用
率、渠道冲突等方面展开评估。
3.渠道服务质量评估。对服务质量的评估可从信息沟通、实体分配服务、促销效率和顾客抱怨及处理等方面进行。
1)信息沟通。信息沟通质量主要是考察渠道的下游对上游反馈的市场信息与产品信息是否有效。
2)实体分配服务。对原料和最终产品从生产者向使用者转移，以满意顾客需要。
3)促销效率。营销管理者应坚持记录每次促销活动的成本和对销售的影响以提高促销的效率。
4)顾客抱怨及处理。厂家应协助渠道成员建立顾客抱怨管理制度，企业应全面了解顾客抱怨的前因后果，积
极采取应对措施。
4.渠道经济效果评估。评估渠道的经济效益，一是评估产出，二是评估投入。渠道绩效评估常用方法有历史比较
法和区域比较法。
渠道扁平化
传统分销渠道的经典模式是：厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者。
市场日益成熟，竞争日益激烈，各品牌瓜分市场的结果不允许有更多资源支持原有的中间商，这就要求厂商把更多精力用在最终客户端，降低价格、做好服务。渠道扁平化是一种趋势，实际上是优化供应链的过程，真正减少的是供应链中不增值的环节和增值很少的环节。
渠道扁平化的优势在于它剔除了过分利润的中间层，以诱惑力的价格拉动消费群体，可让利于经销商，减少销售成本。
就中国国情，核心代理是渠道不可或缺的：
1)代理对当地用户购买行为和市场较为熟悉，并拥有一批基本客户，能帮助厂商迅速打开当地市场。
2)代理对本地客户的资信状况和投资环境较为了解，可以帮助厂商规范交易和减少投资风险。
3)通过代理能够减少自设销售网络所必需的高费用，降低厂商的销售成本。
4)厂商的产品要扩大市场份额，必须能对客户的服务请求快速响应，用优质的服务抓住顾客的心。
扁平化结构的重要举措：
1)实行客户编码制
2)实行货源流动编码制
3)实行三方协议登录制
4)产品实现“一夫一妻制”，针对不同地区的客户，生产不同的产品，实行1:1营销。
渠道品牌化
专卖店作为渠道品牌化的一种重要方式正迅速扩张各行业。专卖店的优点：
1.展示中心。充分展示产品，提升品牌形象，从而促进产品的销售。
2.推广中心。专卖店人员专业、热情的服务使用户对厂商的产品有更多的了解。
3.培训中心。特许专卖店提供了一个专门讲解特定公司产品使用方法的场所。
4.销售中心。顾客根据自己的喜好，产生自己的逻辑推断，从中购买自己满意的产品。
专卖店的精髓就是渠道建设的品牌化、一体化、专业化，企业不再把销售仅仅视为商品买卖，而是把销售行为上升为一种渠道品牌的经营。
销售代理的方式
1.独家代理和多家代理
独家代理是指厂商授予代理商在某一个市场上的独家代理销售权，厂商、其他代理商与其他贸易商都不得在该市场上推销产品的一种代理形式。
1厂家可获得代理商的充分合作，容易统一立场，双方都容易得到对方的支持；○2代理商乐意做广独家代理的特点：○
3厂商对销售代理商更易于管理，一个市场区域只有一家代理商，从发货到费用、佣金控制到视告与售后服务工作；○
4厂家易受代理商的要挟。察代理商的工作都较为方便；○
多家代理是某厂家在某一市场区域上有多家销售代理商，他们共同开发该市场的代理形式。
1代理商之间相互牵制，厂商居于主动地位；○2厂商所拥有的销售网络更宽广；○3更易为某些国家多家代理的特点：○
4容易造成代理商之间的恶性竞争；⑤代理商的士气不那么高。与地区所接受；○
2．佣金代理和买断代理
佣金代理，代理商的主要收入是佣金收入。
1厂家更容易控制代理商；○2产品价格更为同意，竞争力更强；○3对代理商而言，进行佣金代理需佣金代理的特点：○
要的资金较少。
买断代理，指代理商先狗的厂家产品后在售给客户，买断代理商获得买卖差价收入，同时买断代理商还得负担广告宣传义务的一种代理方式。
1买断代理商资金雄厚，销售能力一般来说更强；○2产品价格无法统一；○3买断代理商所承担的风买断代理的特点：○
险较大，经营收入一般要高于佣金代理商的收入。
1代理商与原厂互为代理方式；○2经销与代理混合使用方式；○3分支机构指导下的代理方式。3．其他代理方式○
连锁经营的特点
一、优势：
1同制造商交易时有很强的讨价还价的能力。○2可以节约广告费用。○3可以节约大量流通费用。○4享有研究、开发、○
培训、学习方面的规模优势。
（二）专业化、标准化、集中化和信息化
1总部职能是管理，店铺职能是销售。○2商店经营决策中的各领域都有专业人士负责。（1）专业化:○
1商品服务的标准化;○2企业整体形象的标准化（2）标准化:○
1集中制定决策和规划；○2集中营销计划管理；○3集中商流物流管理；○4集中信息管理；○5集中人事财务（3）集中化:○
1条形码技术；○2电子收款机；○3管理系统；○4战略信息系统等。（4）信息化:○
二、劣势:
（1）各分店丧失自主权，难以完全适应灵活多变的市场。
1企业规模大要求有较高的管理水平和协调能力。2扩张成本低，3）（2）存在一定的经营风险。○○诱惑企业盲目扩张。○
4分布地域广，会导致集中化和标准化出现错误。○5形象独特，一店扩张速度快要求独特的管理技术和雄厚的资金。○
失败会影响整个连锁企业。
特许经营的含义
指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式大多具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁（狭义）或特许经营。
特许经营的特点
1将经营失败的风险降至最低。○2受许者通常还会得到全国性的品牌支持。优点：○
3分享规模效益，使开业成本降至最低。○
采购方面：特许经营企业实行联购分销，建立配送中心，所以采购成本低，手续简化，货源充足。
广告的规模效益方面：大规模广告创造的商誉由各加盟店分享，而各加盟店只需付千分之一或万分之一的费用。得到总部的支持与服务方面：如总部培训加盟者；帮助加盟者选址；拟定装修计划；拟定条例规定；帮助加盟者
获得资金、训练员工、购买设备、挑选货品和开业运作等。
1特许联营商必须遵循特许经营权授予者的要求，2如果总部不擅长经营，3缺点：○创新余地小。○会使加盟店受牵连。○
4转让或转移加盟店较困难。○5总部政策对加盟店的利润有很大投资者的投资得失与整个特许经营系统联系在一起。○
6由于合同期限而受制于总部。影响。○
受许人的选择
受许人的选择标准（加拿大教授XXX的研究）
1受许人是否有良好的管理能力和创业精神○
2潜在受许人是否与特许人总部和现场支援人员融洽相处○
3潜在受许人过去的经历如何○
4潜在受许人有足够的财务资源吗○
5潜在受许人得到其配偶或主管部门的支持吗○
选择受许人应注意的事项
1）特殊交易。受到特殊待遇的受许人会向特许人要求种种特殊待遇，从而给特许经营体系的管理带来难度。2）财力。如果受许人没有投入自己的资金，遇到困难时很可能轻易放弃业务。3）受许人规模。大公司可能成为好的受许人，也可能带来麻烦。4）健康5）经验6）婚姻状况7）独立性8）信任9）组织能力10）和睦相处