核电施工项目的成本控制体系
关键词： 计划成本 实创价值 实际成本 成本偏差 过程控制
Abstract： This paper briefly describes the principles of
"Cost Control System", particularly points out the
difference between "Cost Control System" and the
specific ways of cost reduction while introduces in some detail
the essential aspects of "Cost Control System";
it also makes suggestive prediction about the future trend
of the project cost control system; and finally, calls for
the development of management procedures and the corresponding
computer softwares for the cost control system of construction
projects.
Key words： Scheduled cost Actual value produced Actual
cost Cost deviation Process control
近年来，建筑市场的竞争越来越激烈。一方面，为了获得工程项目，对外投标报价不能高；而另一方面，为了吸引优秀人才，对内工资待遇不能低。面对如此苛刻的约束条件，施工企业的经营难度大大增加。在必须保证质量、进度、安全的前提下，要想再赢利，实在不容易。"赚钱"如此难，应该怎么办？答案是--为施工项目创建一套严谨高效的"成本控制体系"！
1 施工项目成本控制体系的基本轮廓
1.1 施工项目管理的终极目标
不同类型的项目可能具有不尽相同的管理目标。对于一个施工项目而言，项目管理的任务就是：在满足工程质量、进度和施工安全的前提下力求项目成本最小，从而实现项目利润最大。因此，施工项目管理的终极目标应该是"利润最大化"。
终极目标可以分解成更为具体的四大分目标，即：质量目标、进度目标、安全目标和成本目标。如果分目标均能得到保证，那么实现终极目标自然不成问题。但是，质量、进度、安全和成本四者之间，存在着既对立又统一的矛盾关系。施工项目管理的难度也由此产生。
四大分目标，如果只要求实现其中的一个或者两个，通常很容易；同时实现质量、进度和安全目标，也不算太难。项目管理中最棘手的难题在于，必须统筹兼顾，综合平衡，恰如其分地处理四大分目标之间的矛盾关系，才能实现项目管理的终极目标--利润最大化。
在施工项目管理的四大分目标中，成本目标地位特殊，因为项目利润等于项目收益减去项目成本。也就是说，成本分目标对项目管理的终极目标具有直接影响。我们可以毫不夸张地说：对于施工企业，质量、进度和安全只是手段性分目标，而成本分目标却几乎等价于项目管理的终极目标。
然而，在某些施工企业中，我们常常遗憾地发现：最重要的成本目标常常被放置在最次要的地位上。有些单位的某些项目经理，由于过分注重手段而忽视了既定的奋斗目标，甚至干脆将保证质量、进度和安全与项目管理的终极目标划上等号。只要质量没问题、进度跟得上、安全没出事，就以为大功告成。
事实上，如果项目管理去掉"成本"这样一个约束条件，那将无法显示一个优秀管理者的出众才能。因为不考虑成本的情况下，不够优秀的管理者常常也能够实现一流的质量和一流的进度。
因此，施工企业的管理者，在努力追求质量、进度和安全分目标的同时，必须时时刻刻考虑到成本目标的制约。在市场经济时代，说出来不会错的依然是：质量第一，安全第一；再加一句不嫌多的可以是：经济效益高于一切！
1.2 确保终极目标的管理体系
实事求是地讲，对成本漠不关心的项目经理并不多见。尤其在市场经济环境下，多数项目经理也还是很重视施工成本的。每一个施工单位，都制定了许多旨在降低成本的措施办法和规章制度。在力所能及的范围内，每一位项目经理都在努力控制着项目的施工成本。
但是，施工项目的成本管理，不单是一个思想认识问题，它更是一个管理技术问题。正如质量管理一样，施工项目的成本管理，是一项系统工程，必须建立一套完整而又科学的管理"体系"。特别是对于规模较大的施工项目，个别的零星的降低成本的"方法"，很难满足成本管理的需要。
体系与方法的区别，可以通过一个典型实例加以说明。不少施工单位，为了提高工效，实行定额工时承包制。采用这种方法，能够调动工人的劳动积极性，显著降低工时消耗量，大大节约人工费开支。但是，如果这种方法使用不当，将可能导致材料费和机械费的大幅提高。从成本控制的总体效果看，很可能得不偿失。笔者所见某些工地上曾经出现过一些极端现象：只浇筑五、六方混凝土，也使用输送泵和布料机；刷油漆的时候，为了节省时间，直接用昂贵的腻子（而不是砂浆）填补墙上的孔洞；铺设模板的时候，由于不愿花费力气寻找合适的材料，就将长料锯短、大材小用，如此等等。好在这些现象并不多见。
上述事例说明，个别的零星的成本控制方法，有可能顾此失彼，节约了这头浪费了那头，甚至是捡了芝麻丢了西瓜。而成本控制体系的突出优点正在于，它通过一整套科学的系统化的措施，追求项目总成本（而不是某一方面）的节约。在成本控制形成体系之前，对项目成本的管理多半是经验型的。经验型管理，面对小型工程，也许还能将就；但对于规模较大的项目，就显得力不从心了。
管理不成体系，科学无从谈起，目标也难以保证。
1.3 成本控制体系的作用对象
虽然建立成本控制体系的目的是为了降低施工成本，但是成本控制体系本身并不具有直接降低成本的功能。换句话说，成本控制体系是通过某个中间环节，间接实现降低成本的最终目的的。那么，这个中间环节是什么呢？是"人"！
成本控制体系是通过对参与成本活动的"人"的有效控制发挥作用的。因此，成本控制体系的直接作用对象是人，而不是成本。正因为这一特点，才使得成本控制"体系"与人们日常所能想到的各种各样具体的成本控制"方法"产生了本质区别。
采购之前"货比三家"，这是降低材料成本的方法；工人班组实行"计件工资"，这是降低人工成本的方法；办公用品"限额发放"，这是降低管理费用的方法；如此等等。不同单位不同的人，可以想出许多有效的方法降低施工项目的实施成本。但是，这些具体的"方法"无论多么有效，都无法与"体系"相提并论。原因很简单：虽然每个人或多或少都能想出这样那样的方法，但是如果他们不愿去想，他们装傻，他们假装不知道，那怎么办？
尤其在国有企业，"懂装不懂"的人绝非少见。因此，值得我们忧虑的，不是员工的智慧不够多，而是员工的责任心不到位。成本控制体系所要解决的，恰好是员工的责任心--与"人"有关的问题。
我们常说，"凡事最怕认真"、"责任心可以成就一切"。成本控制体系也正是基于这样的假设而设计的。它能够"逼迫"人们、或者说"引诱"人们积极主动地思考各种各样降低成本的具体方法。方法都是人想出来的。只要开动脑筋，总能想出办法；只要持续努力，总能不断完善。成本控制体系以人为本，非常巧妙地将蕴藏在员工头脑中的无穷智慧最大限度地转化成项目利润。
1.4 成本控制体系的作用原理
那么，成本控制体系到底是如何发挥作用的呢？或者说，是如何强化员工对项目成本的责任感的呢？
分析这个问题之前，我们可以先想一想：在什么情况下，人们会竭尽全力少花钱多办事？一般说来，自己的钱最值钱。当不需要花自己钱的时候，更多的脑筋可能会用在如何"省事"（而不是"省钱"）上。员工在公司工作，除了出体力出脑力之外，需要花钱的事情（如买材料/用机械）一般用不着自己掏腰包。在这样的情况下，指望员工多想办法少花钱，确实不容易。但不容易不等于不可能。办法是："看"着他干活。
成本控制体系的作用原理，简单说来，就是通过"看"的办法强化员工的成本责任心。但成本控制体系并不是真的通过"人看人"的办法发挥监控作用，而是通过建立一套科学合理的经济责任制，让员工（特别是各级项目经理）时刻感到：花费公司的钱等于花费自己的钱，因为自己所做的工作始终受到成本的制约、始终处于成本控制体系的笼罩和监视之中。
上述方法，似曾相识。其实，经常挂在我们嘴边的"建立经济责任制"、"分清责任"、"责任到人"之类的话，正是为了表达对上述理想境界的渴望和追求。无奈的是，虽然已经再三强调，可不少情况下，责任还是分不清、落不实。
手下那么多项目经理，到底谁的功劳最大？成本居高不下，到底谁的"罪过"最大？项目出现亏损，是合同价格太低，还是项目成本失控？如果属于成本失控，是人工费超支，材料费超支，还是管理费超支？如果属于材料费超支，是因为采购价格过高，还是现场浪费严重？如果属于采购价格偏高，是因为仓促采购所致，还是采购人员失职？……分清责任，谈何容易！
不过，有了科学的"成本控制体系"作为管理工具，昨天的口号就能变成明天的行动。因为分解和考评经济责任是成本控制体系的一项基本功能。
施工项目的成本控制体系，作为一种管理体系，它的作用原理仍然服从PDCA循环模式，即：计划--实施--检查--纠偏。
首先，为了控制成本，需要预测"计划成本"。 "计划成本"是完成特定时段内计划任务量所允许开支的成本限额。它以"成本中心"为单位进行编制，作为该中心控制成本的目标和依据。这一步相当于PDCA循环的第一阶段--计划（Plan）。
"计划成本"经审批后即成为项目管理的成本目标。每一个成本中心的负责人以该中心的"计划成本"目标作为约束条件，在确保质量、进度、安全的前提下统筹安排并组织实施本中心所承担的各项任务。这一步相当于PDCA循环的第二阶段--实施（Do）。
在组织实施各项任务的过程中，每一个成本中心都应按照成本控制体系的管理程序和标准格式及时填报各种与成本有关的基础数据。成本控制主管部门对基础数据进行加工处理，及时核算每一个成本中心当期发生的"实际成本"。考虑到期初计划任务量与期末实际完成量有可能不同，还需要引入"实创价值"这一概念。"实创价值"所表示的是与计划期间内实际完成（而不是计划完成）的任务量相对应的成本开支限额。通过对比分析"实际成本"与"实创价值"，可以发现是否存在"成本偏差"。
这一步工作相当于PDCA循环的第三阶段--检查（Check）。
一旦发现"成本偏差"，就可以顺藤摸瓜，分析产生偏差的原因。据此项目经理可以要求各成本中心负责人对症下药采取相应措施，从而确保项目成本始终处于受控状态。这一步相当于PDCA循环的第四阶段--纠偏（Act）。
从上述简要介绍可以看出，成本控制体系的作用原理并不复杂，许多有关成本管理的专著均有详细描述。不过，原理不复杂，不等于应用也简单。华兴建设公司岭澳核电项目部曾重金聘请法国知名建筑企业"斯比·巴第诺尔集团"（SPIE
BATIGNOLLES）的成本控制专家，试图为岭澳核电主体土建施工项目建立一套严密的成本控制体系。在长达两年的艰难探索中，我们取得了许多宝贵的经验以及深刻的教训。
2 项目成本控制体系中一些需要解决和探讨的问题
2.1 施工预算
如前文所述，建立成本控制体系的第一步，就是以"成本中心"为单位，预测每一个成本中心的"计划成本"。"成本中心"是对整个施工项目的分解细化。成本中心的设置方案不仅与施工项目自身的工程特点相关，还受项目管理组织机构设置形式的影响。如果按照所涉及的费用性质划分，成本中心可以分为两大类：一类主要与直接费相关；另一类主要与间接费相关。以间接费为主的成本中心可以根据项目部的职能部门进行设置，如技术部、商务部、财务部等。这类成本中心的"计划成本"比较容易预测。以直接费为主的成本中心可以根据建设项目所包含的各单位工程（或大型分部工程）进行设置，如核电站反应堆厂房的安全壳可以作为一个成本中心，考虑到与安全壳相关的钢衬里及预应力工程工作量很大且相对独立，也可以为它们单独设立两个成本中心。
成本中心的设置是一项技术性很强的工作，远非三言两语所能描述清楚。这里提及成本中心的目的，只是为了引出一个对于成本控制体系至关重要、而在实际工作中却常被疏忽的概念--"施工预算"。
对于以直接费为主的成本中心，预测"计划成本"，实质上就是为该成本中心编制一份施工预算。
据媒体报道，不少单位已经或正在由"先干后算"型向"先算后干"型转变。对于施工企业来讲，就是项目开工前先编制一份施工预算。但从现实情况来看，我们无法否认，在某些项目部，施工预算并没有得到应有的重视。有些管理人员甚至不清楚"施工预算"与"施工图预算"的区别。在这样的环境下，要想建立成本控制体系，其难度可想而知。岭澳核电项目经理部曾经花费半年多的时间，试图为以直接费为主的成本中心编制施工预算。虽然在克服重重困难之后，各相关成本中心勉勉强强完成了任务，但施工预算的编制质量很不理想，难以用作成本控制的目标和依据，即"计划成本"。
岭澳项目部在编制施工预算的过程中确实也遭遇了一些客观存在的困难。其中最让人感到头疼的是：缺乏适用于核电工程的施工定额。
然而"定额问题"在岭澳项目被过分夸大。没有核电工程施工定额，施工预算仍然可以参考现有定额近似编制。尽管这种近似的施工预算不能用作成本控制的绝对标准，还是可以作为一种暂定标准。当然，在成本控制体系运行过程中，当出现"成本偏差"的时候，应该更多地想到标准本身可能不尽合理。只要结合实际不断修订完善施工预算所依据的施工定额，最终就能够摸索出一套与企业自身条件及管理水平基本匹配的企业内部定额。由此可见，定额问题并非问题。有现成的企业定额可用，固然再好不过；如果暂时没有，那么通过运行成本控制体系，正可以测定一套企业定额。
但是，在寻求合理施工定额的同时，不能轻视"常规工作"--施工预算的重要性。
施工预算不仅是建立成本控制体系所必不可少的一项基础工作；在成本控制体系建成之前，也是项目领导审批"材料需用计划"的重要依据。由于材料费占据施工总成本的一半还多，所有施工企业都特别重视对材料采购及领用的管理。在众多的规章制度中，其中有一条，规定"材料需用计划"必须得到主管生产的副总经理或者总经理签字同意之后才能进行采购。这项规定旨在从源头抓起，将不该买的材料拒之门外，初衷用意非常好。但问题是，一种材料该不该买、该买多少、现在买还是将来买？对于这些，"老总"在行使审批权的时候，他决策的依据是什么呢？可以肯定，没有可靠的施工预算做支持，"老总"的决策也难保可靠。在这种情况下，要求"老总"审批材料计划，除了增加"老总"的工作量、以及方便用料部门日后推卸责任外，并不能真正达到"把关"目的。
2.2 成本核算
为每一个成本中心预测并核定"计划成本"，是干活之前应该完成的一项工作。为了确保成本控制体系正常运行，"先算后干"还不够，干了之后还得算，而且应该随干随算。
从目前现状来看，成本核算方式还满足不了成本控制体系的要求，最大的不足在于：核算工作过于笼统。"过于笼统"，不仅表现为不够仔细，而且表现为不够及时。通常，一个项目是亏还是赚，要等到年终结算、甚至完工之后算总帐的时候才能心中有大数。而要想了解盈亏出现在哪个部位、发生在哪段时间，往往很难。
对于项目管理者来说，由于他们位居高处、统管全局，算总帐、记大数是可取的也是必要的。但对于成本控制体系而言，仅有总帐大数，远远不够。前面曾经说过，成本控制体系是通过"看"着人干活的原理发挥作用的。对每一个成本中心所发生的成本进行仔细、及时的核算，正是一种"看"法。如果不分你我他，将所有成本中心混在一起记总帐，那将无法刺激各成本中心负责人的成本责任心。为什么呢？因为责任分不清、好坏看不出、浑水好摸鱼。同样，如果平时不算帐，只是等到完工之后才发现出了问题亏了本，那也难以刺激成本责任心。
事实上，即使不想建立成本控制体系，算"细帐"也是非常必要的。至少可以省去项目经理的许多麻烦。如果队里花钱不记帐，需要领导拍板的事情就会特别多。甚至一些技术性问题也会转化成行政性问题交由领导拍板。比如说，工程是否需要分包，回答这种问题本应结合自身条件进行技术经济分析，最终由相关成本中心负责人作出决策。可是当成本核算不能细化到成本中心这一层次时，成本中心负责人为了省事，很有可能会毫不犹豫地选择分包方案。基于这样的担心，领导不得不设卡把关，行使最终决策权。本来，核电站项目，之所以要分解成若干成本中心，是因为工程规模太大，期望通过设立若干成本中心，将管理责任进行适当分解，让更多"分项目经理"（成本中心负责人）积极参与，各负其责。如果凡事都得请示领导，那将不利于明确施工队的成本责任，也不利于发挥基层才智，而过度繁忙的领导则可能作出不尽合理的决策。
建立严格的成本核算制度后，领导将有条件一改往日对下属行为事必躬亲式的看管，转而运筹帷幄，潇洒自如。不仅领导的琐碎杂事会减少，而且下属的形式主义也会被抑制。因为，一旦把成本帐记到每一个成本中心负责人的头上，领导就可以透过现象看本质，不再需要通过检查施工队有没有加班、现场工人有没有流汗之类的表面现象来判断下属的是非功过。
成本控制体系对成本核算的要求很高。除了"仔细"算帐，还要"及时"算帐。因为成本控制体系特别注重事前预防、事中控制，对项目成本实行的是一种"全过程"管理。而为了实现全过程控制，"及时"算帐就成为必要条件。对于施工项目来说，成本控制体系对"及时"的要求是：每月算一次细帐！
2.3 统计工作
成本核算过于笼统，目前对于多数施工项目部来说，这是一个普遍现象。表面上看，是财务人员工作不细。但我们应该从深层次进行分析：为什么成本核算不能够更"细"一点、更"快"一点？
巧妇难为无米之炊。财务人员履行成本核算职责离不开基础成本数据。因此，成本核算的精度和速度显然受到基础成本数据的影响。比如说，如果要求财务人员以"成本中心"作为核算对象，那么基础成本数据也应该以"成本中心"为单位进行归集。
前面提到，为了便于落实经济责任制，成本控制体系将整个施工项目化整为零、分解成若干成本中心，每一个成本中心都聘用一名负责人，从而确保"责任到人"。而要想让每一个中心负责人都能怀有强烈的成本责任感，就得把他花费的每一分钱都不折不扣、明明白白地记到他的头上。不管哪个成本中心，每次调人力、领材料、用机械，都应填制原始记录，详细记载具体工种/人数/材料品种/领用数量/机械规格/使用时间等与成本相关的基础数据，到了月末由成本核算部门据此开出一份成本帐单。
为了便于月末确定"