新发公司员工满意度测评和管理实证研究

一、新发公司环境分析

1.1 宏观环境分析——行业分析

　　新发公司是一家在通信行业，从事无线通信设备生产、销售以及工程服务的企业。通信行业历经二十多年的发展，已成为中国发展最快的行业之一。目前，中国固定电话用户1.79亿户，移动电话用户1.45亿户，固定电话普及率达到13.9%，移动电话普及率达到115%，移动网、固定网的规模分别居世界第一位和第二位。光缆达到150万公里，长途传输、本地交换与移动通信都实现了数字化，数据与多媒体通信网覆盖全国，互联网传输带宽成倍增长，上网用户超过3000万户。中国的信息通信产品制造业和软件业也得到很大的发展，程控交换、移动通信、光通信和网络等设备的研究开发和生产制造能力有了明显的提高。

　　目前中国正在实施第十个五年计划，发展目标是，到2005年，中国通信业务收入将达到1万亿元人民币，五年平均增长23%a固定、移动电话网的规模容量均跃居世界第一位，数据、多媒体和互联网用户达到2亿户，上网人口普及率达到15%，电子信息技术产品的研究、开发和生产能力也将明显提高。

　　当前，世界信息通信业在持续多年的快速发展之后出现了全球性的萧条。从上个世纪90年代开始，世界信息通信进入新的发展时期，发展与融合、调整与变革成为主要趋势。在新技术革命与经济全球化的推动下，信息通信正在向普及化、全球化、多样化、个性化和多媒体化方向发展，通信网、计算机网与有线电视网之间相互融合，国际市场竞争日益激烈。传统电信与有线电视、互联网与传统媒体之间，跨地区甚至跨国的企业的兼并、重组层出不究。近一两年开始，随着世界经济泡沫的破灭，电信市场过度竞争等因素的影响，全球信息通信市场低迷，许多跨国公司效益下滑，股票下跌，裁员浪潮此起彼伏，不少企业破产倒闭，运营业和制造业处于不景气状态，而且还拖累了金融、房地产等许多行业，并成为世界经济不景气的主要原因之一信息通信业面临着新技术革命以来最严峻的形势。

　　对目前信息行业的现状进行冷静分析，会发现当前这一行业出现的问题是一种“挤水份”式调整，是暂时的，在电话、铁路的发展过程中也曾出现过类似的情况，这一变化表明，网络经济和信息通信业经过前几年的过热炒作，正在进行理性的反思，走上务实的发展道路。信息通信业是一个充满生机与活力的朝阳产业，网络经济有着强大的生命力，信息技术、网络技术的迅速发展，仍然是推动社会进步的重要动力，信息网络化仍然是当今世界经济、社会发展的强大趋势。

1.2 微观环境分析——新发的内部环境分析

1.2.1 新发公司的发展状况

　　新发公司是由日本一家世界知名的跨国企业与西安某国营大型通信设备厂合作投资兴建的高新技术企业。公司于19%年初成立，主要从事无线通信系统的开发、制造、销售、工程督导和售后服务。

　　随着90年代国家加大对通信基本建设的投资力度，新发公司也积极投入到国家邮电干线的建设当中。从19%年起，在同国内外多家厂商的角逐中，以硬件设备设计紧凑、网管功能强大、性能稳定的优势，逐步成为国内无线传输设备的主要供应商之一，产品遍布各地，在多条邮电一级干线、二级干线以及联通传输网，各地本地网和电力、水利、广播、电视等部门的专业通信网中被广泛使用。为了配合国内市场的销售，新发公司于1998年7月，投资建立当时全国最大的一条SDH数字微波生产线。

　　90年代末期，国内通信市场发展迅猛，无线本地通信及移动通信的发展很快，新发公司也引入了新的技术和产品。在无线本地通信市场上，新发引入了日本的FWL-P300系列PHS无线本地环路系统。这一系统的功能是在网络覆盖的区域内，实现本地的无线通讯。在1998年底通过市场调研发现，这一系统在国内有广泛的市场。但是，当时日本的PHS系统尚有一些技术问题需要解决，暂时无法满足中国市场的需要。正当新发就技术问题的解决与日方进行反复的磋商时。1999年，UT-STARCOM以PAS无线本地环路系统迅速的占领了西安市场，并推出了“小灵通”。很快小灵通以其独一无二的“单项收费”的优越性，以及有计划性的市场推广，成功的推向了西安，并逐步推向全国各大城市。而新发则因与日方沟通不畅而错失良机。

　　在移动通信领域，日方母公司以新发为研究基地，着手FMA-200。系列CDMA移动通信系统的研制，并进一步研究宽带CDMA无线技术和分组数据交换核心网络。由于日方母公司对CDMA推出的策略重点在3G，而轻视了对2G业务在中国的发展。使得中国政府在选择CDMA2G业务营运商时，新发无法入围。这样，影响了3G业务在中国的推广。新发公司在CDMA业务中，始终处于技术筹备和等待政策的状态。

　　由于新发在新产品的开发上不够成功，因此集中力量对现有的数字微波通信系统进行改进，在2000年分别开发出了FRX系列（4-23GH2，155MB/S-2X155MB/S）SDH数字微波通信系统。DM-100系列（台式、分体式））PDH数字微波通信设备。在改进产品的同时着手进行零、部件采购的国产化，以降低系统的成本。通过实现天线采购的国产化，在一定程度上降低了产品的成本。

　　面对着通信市场发展减缓，以及行业内的激烈竞争，新发以其数字微波设备产品的优良品质，尚能争得一席之地。但是由于产品系列的单一性，新发的发展也面临着严峻的挑战。

1.2.2 新发公司的经营管理现状

　　新发自1996年1月成立以来至2001年底，企业的经营状况，如图3-1所示。

图3-1  新发公司1996-2001年经营状况

　　从1996年至1999年，无线通信产品市场销售情况较好，销售收入平均每年以39%的速度增长；而到了2000年，由于通信行业的过度竞争，国家电信运营及管理部门进行结构调整，电信业的投资建设速度放慢，新发的经营状况受到了严重的影响，销售收入大幅下滑，销售收入降为1999年的1/3；2001年虽然加大了对FRX产品的市场开拓力度，但受到整个通信行业不景气的影响，销售收入仅比2000年增长了6%，但是由于实现了部分零、部件的国产化，降低了产品成本，使利润额上升了12%。

　　面对日益严峻的市场状况，新发为了扩大FRX系列数字微波通信系统的销售，于2001年7月份出台了一套针对销售人员的业绩考核和奖励的制度。这套制度与原有的制度有着很大的不同，主要体现在以下个方面：

　　第一，考核方式不同。

　　原有的绩效考核包括工作目标考核和员工综合素质考核两部分。工作目标考核是定量的，包括：销售额、回款额以及用户满意度等指标；综合素质考核是定性的，包括：工作积极性、工作态度、合作程度、工作质量、工作效率、出勤情况等十项指标，其中工作目标考核占70%，综合素质考核占30%。而现行的考核办法只对销售额进行考核，不再考核其它指标。

　　第二、激励方式不同。

　　原有的激励是建立在绩效考核基础上的，根据绩效得分进行激励，有80%以上的员工能够获得不同程度的奖励：而现行的激励办法则是在工资平均上浮1.67倍以后，实施正、负向相结合的激励方式，也就是每季度考核一次，没完成任务者扣发工资的1/4，年终若超额完成任务则有超额提成，上不封顶。

　　第四、晋升方式不同。

　　在原有体制下，每年7月召开一次晋升评审会，评审委员由各部部长担任，主要提升对象是那些长期在企业服务、工作能力突出的业务骨干，对参与升职评审的候选人，各部门部长同时进行打分、评价，只有一致通过才能获得初步任命，并且还要通过3个月至6个月的实习期，才能正式任命。在现行体制下，职位与销售目标、工资相挂钩；销售目标高、职位高、工资高，销售目标一般是由销售员根据市场预测以及各自的销售能力上报销售部长，经批准后即可通过，职位也随之确定下来，不需要在晋升评审会上讨论。

　　第五，考核周期不同。

　　原有的绩效考核周期为半年，现行的绩效考核周期为一个季度。

　　因此在现行销售体制下，销售人员的职位普遍有所上升，出现了一个部门一个课长多个主任的现象，由于职位的提升，销售人员的工资也普遍提高，平均为原来的2.67倍，经测算，一个销售员即使每个考核期均未完成任务，其工资收入也比原来上涨了15%；

　　在现行销售政策的正、负向激励作用下，在“一定”程度上调动了销售人员的积极性，2001年底销售收入比2000年上涨6%。

　　但是，该政策也存在着负面影响，一些销售人员通过年初的商务活动，一般在7、8月份就能够竟标成功。一般完成一个大项目或两个中型项目，一年的任务也就完成了，再继续努力获得新项目的机会非常小，而且出差费用会超出规定范围。这样，个别完成任务的销售员也就不再外出跑业务，整天呆在公司无所事事，经常迟到、上网、打游戏。

　　销售人员的这种情况以及新销售政策对公司其它部门的员工产生了很大的负面影响。公司出现了其它部门的部分员工工作积极性明显降低，上班时间聚集聊天、上网漫游、打游戏的现象，并且迟到、缺勤现象明显增加。

1.3 新发公司的员工离职分析

　　2001年末，通过人员离职分析，发现新发公司人员主动离职率高达20%，其中专业技术人员的主动离职率高达10%。下面我们将从性别、年龄、学历等方面对离职情况做进一步分析。

1.3.1 新发公司人员构成

　　新发公司从19%年成立至2001年底，已从最初的42人发展到160人；男员工占55%，女员工占45%。目前各部门的人员情况、整体学历构成、年龄分布如表3-1、3-2、3-3所示：

表3-1  新发各部门人员构成

表3-2  新发人员学历构成

表3-3  新发人员年龄分布

1.3.2 从1996年至2001年新发公司员工离职分析

　　a、不同岗位人员的离职情况：如图3-2所示：

图3-2  新发公司1996-2002年22员工主动离职图

　　如上图所示，销售人员与技术人员是主动离职率最高的两个群体，销售人员的离职率呈“W”型变化，技术人员的离职率呈波动向上的趋势。管理人员及生产、辅助人员的主动离职率相对较低，但生产及辅助人员的离职率也呈上升趋势。

　　b、不同性别人员的离职情况：

　　女性离职率占47，男性离职率占53%；

　　c、不同年龄员工的离职情况：

表3-4  不同年龄员工的离职情况表

　　d、不同学历员工的离职情况

表3-5  不同学历员工的离职情况表

　　e、2001年离职情况分析

　　2001年底对全年人员离职情况进行统计分析时发现，本年度主动辞职率为20%，明显高于1996年至2001年的平均离职率13%；其中销售人员（占30%）与技术人员（50）的离职率均高于往年；在离职人员中有经验者也明显高于往年，其中25岁以下的占36%，25岁至30岁的占450%，30岁以上的占19%。在离职人员中有80%是本科学历者。

　　面对公司外部通信市场竞争日益严峻，内部大量人才流失，特别是有一定工作经验、年轻有为的高素质人才流失，以及公司员工的工作情绪低落、人员散漫的情况。公司领导迫切希望能寻求一种的办法，找出公司潜在的及现存的问题，全面了解员工的心理状况，以留住公司赖以生存发展的骨干力量，并提高员工的积极性和满意度。

二、员工满意度测评

　　为了减少人才的流失，需要全面了解与掌握员工的工作状态与心态，分析员工对企业管理政策的态度，找出导致员工不满意的因素，这就需要对员工满意度进行测评。

　　首先，调查影响新发公司员工满意度的主要因素，设计满意度调查量表，应用调查量表进行员工满意度调查；其次，统计调查结果；最后，根据调查结果，全面分析评价员工满意度。

2.1 员工满意度调查量表的设计

2.1.1 员工满意度因素调查与分类

　　根据赫兹伯格的双因素理论，引起员工工作不满的因素有以下十种：A、公司的政策与行政管理；B、技术监督，C、与上级的关系，D、同事之间的关系，E、与下级之间的关系，F、工资，G、安全，H、个人生活，I、工作状况，J、地位；能激发员工工作，使员工产生工作满意感的因素有以下六种：A、成就，B、认可，C、发展，D、工作本身，E、成长的可能，F、责任。我们就引起员工工作满意或不满意因素，在新发公司内进行了不计名问卷调查。调查的内容是，在十六个因素（上述十六个因素）中，选取十个影响工作满意度的因素，此外还可以选取6个以上影响员工满意度的因素，可选取上述16个因素中未选的，也可以选取其它因素，不能重复选取。

　　调查问卷在全公司各部门发放，共发出150份，回收138份，调查问卷的统计结果见表4-1：

　　由于个体的差异，对影响工作满意度的因素有不同的认识，我们按照从众的原则，选取上表50%以上员工认同的因素，共21个，将这21个因素分类合并为七大类：

　　第一类、对工作本身的满意度，包括：

 　（1）工作合适度：工作适合自己，符合自己的期望和爱好，能扬长避短，工作量适度，工作中的困难可以克服。

 　（2）成就感：自己在工作中能够体现出价值，对他人有所帮助，在一定程度上能达到自我实现的目的。

 　（3）安全感：工作安全有保障，对自身的安全不会产生影响。

 　（4）工作挑战：适度的挑战性。

 　（5）责权分配度：适度、明确的分配责任和权利。

　　第二类、对工作回报的满意度，包括：

 　（1）薪酬公平感：与自身付出相比或与企业内外相关人员相比，薪酬数量或制订报酬的依据具有公平性。

 　（2）福利：对各项保险、医疗制度以及年休假感到满意。

 　（3）工作环境与条件：工作环境干净整洁、光线充沛、温度适宜；工作所需设备、办公家具以及其它资源配备齐全，办公设备运行正常。

　　第三类、对自身发展的满意度，其中包括：

 　（1）培训：培训的次数、广度和深度有助于自身发展。

 　（2）工作中的提高：从工作中能不断获得新的知识和经验，有一定的社交范围。

 　（3）上级的指导：当工作中遇到难题时，能够及时得到上级的帮助和指导。

 　（4）晋升机会：充分、公正的晋升机会。

　　第四类、对领导的满意度，其中包括：

 　（1）公司领导：关心员工及员工的发展，注意与员工的交流。

 　（2）上级主管：上级在分配工作、管理下属、与员工间的沟通等方面能够有效实施激励。

 　（3）工作认可：努力工作能得到上级的认可。

　　第五类、对工作协作的满意度，包括：

 　（1）同事：同事之间合适的心理距离，相互了解和理解，友好的局面，开诚布公，以及下属能领会意图，较好地完成任务。

 　（2）沟通：沟通渠道畅通=信息传播准确、高效。

 　（3）尊重：来自工作群体中的，对个人人格的尊重及对工作价值的认可。

　　第六类、对企业的整体满意度，包括：

 　（1）对企业的背景、历史和企业文化，以及企业在行业中的地位，企业的影响力等。

 　（2）参与管理：建议能得到重视。

　　第七类、对企业管理的满意度，包括：对企业的各项规章制度的理解和认同，以及制度以外的其它管理行为的认同。

　　以上影响员工工作满意度的七大类因素，构成了员工满意度调查的七个维度，员工满意度调查问卷将根据这七个维度进行编制。

2.1.2 员工满意度调查量表的设计

　　根据上述七个维度，二十一个因素，分别设卷题目。在设计题目时，需要充分考虑以下几个方面：

　　第一、在设计题目时，应全面覆盖七个维度，二十一个因素，并且考虑整个调查的系统性、完整性。

　　第二、在衡量表员工对某个因素满意度时，应从不同角度设计题目，全面衡量其对该因素的满意度。

　　第三、设计题目是应考虑到便于调查结果的统计。

　　第四、应考虑对被调查人的保密性。

　　第五、问卷的题目应在25个一70个之间，时间控制在15-30分钟，否则会引起填表人的厌烦感。

　　第六、最后，在设计企业整体满意度与企业管理满意度的题目时，应事先与公司领导和员工进行充分沟通，确定需要调查的重点，再来设计题目。

　　根据以上要点，设计调查问卷（详见附录）。

2.2 员工满意度调查

　　根据员工满意度调查问卷开展员工满意度调查。

2.2.1 调查目的

　　第一、诊断企业潜在的问题；

　　第二、找出本阶段出现问题的主要原因：

　　第三、评价企业政策以及对员工的影响；

　　第四、促进公司与员工之间的沟通和交流；

　　第五、培养员工对企业的认同感、归属感、不断增强员工对企业的向心力和凝聚力。

2.2.2 调查时间及范围

　　调查于2003年5月7日开始至5月30日结束，调查问卷共发出160份，回收155份，因营业部、用户支持部、市场发展部有5人长期出差没有参加调查，其中有效问卷138份。问卷回收情况见表4-2：

2.2.3 调查内容

　　本次员工满意度调查包括七个方面，第一，对工作本身的满意度；第二，对工作回报的满意度；第三，对公司领导满意度；第四，对工作协作的满意度：第五，对自身发展满意度：第六，对企业整体的满意度；第七，对企业管理的满意度。

　　其中，对于企业管理的满意度，通过与公司领导和部分员工进行座谈，主要调查了解以下几个方面内容：

　　第一、在营业部实行了新的薪酬绩效考核体系之后。营业部以及公司其它部门员工对薪酬及绩效考核办法的认同度。

　　第二、公司于2003年底通过IS09000的转版，进一步明确了岗位职责分工以及工作接口的职责，在体系运行半年后，进一步了解工作职责的明确程度，以及工作中是否存在相互推托的情况。

　　第三、公司于2003年底配备了大量的办公设备，希望了解设备的配备是否到位，是否存在不足或浪费现象。

　　第四、由于实施了新的网络管理规定，改变了以往宽松的状况，实施了严格的控制，希望了解员工对新的网络管理规定的态度。

　　第五、由于目前迟到、缺勤现象比较突出，希望了解其原因。

2.3 员工满意度调查结果的统计

　　在对工作满意度调查问卷结果统计时，使用了五点式记分法，4分、3分、2分、I分代表问卷答案中的五个选项：非常满意，即分别以5分、比较满意，满意度一般，比较不满意，很不满意。通过把调查问卷50道题目的选项转化为得分进行统计，并用SPSS 10.0版处理全部数据，得出以下结果：

2.3.1 不同性别、年龄、学历员工的满意度调查结果

　　a、不同性别的员工满意度调查结果，见下表4-3

　　b、不同年龄的员工满意度调查结果，见下表4-4：

　　c、不同学历的员工满意度调查结果，见下表4-5：

2.3.2 公司整体及各部门员工满意度调查结果

表4-6  公司整体及各部门满意度调查结果