顶尖管理者留住人才的培训技巧

　　与国外相比，目前中国市场的培训费用比较低，而且这些钱大都是被企业培训讲师个人赚了，他们的工资可能比一个CEO的收入还要高。导致这种现象的主要原因是：大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上，而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。国内的一些培训公司经常是这种状况：请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，找个教室，就完成了一次培训，根本不管有几个章节对客户有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。而专业的培训机构给客户的一般先是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况制订出来的。培训师在这里只是作为执行的一个部分，他们注重的是整个培训团队的协作。

　课程重要还是流程重要?

　可以说，没有一个课程适合所有的公司，因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。同样，引进国外的课程也不应该照本宣科。

　　目前国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，培训的课程非常缺乏。就目前国内风行的MBA课程来说，MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力、思想方法的提升培训;但企业培训针对的不是个人，而是整个公司，致力于企业团队整体素质的提高。培训系统主要由三个要素构成：培训课程、培训师和培训流程，而最重要的是培训流程。通过流程把培训课程与培训师进行整合，通过对客户需求的了解，通过对课程的个性化定制，通过对课程培训后的效果评估与跟踪，以达到培训的最大效应。

　　国内企业培训与国外的另一显著差距是，国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性。而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性。

　　国外优秀企业是怎样来做培训的呢?基本上他们做培训的目的比较鲜明，公司有一定的理念和操作的方法，他们希望通过培训能把这些内容统一下来，使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义，比如今年要对销售整体人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进……这些内容在年初的企业培训计划中会清楚地罗列出来。

许多中国企业喜欢把培训机构比作医生，实际上，培训机构最合适的角色是球队教练，因为在某种程度上，病人很被动，而队员则有很大的主观能动性，毕竟教练不可能代替队员上场踢球。

高水平的培训专家并不能取代客户的日常管理责任，而是以事实为基础，为企业人员进行深入分析并提出具有说服力的具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。

应该说，国内企业对于企业培训重要性的认识越来越高，但在价值的认识上还是存在一些误区。

有些企业往往会这样认为：培训的费用就是培训师工作日的工资。国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作，但在看到报价的时候往往会觉得很贵，而这个时候他们不太会接受这个价格。

这是一个团队整体去做的一整套服务，它包含的内容比较多，在这种情况下成本和价格自然会比较高。在效果评估上，要坚持从不同的层面来检查培训的效果。比如学员在知识面上有没有增加，在培训后有没有真正把学到的内容运用在工作中，在使用的时候是不是能很清楚很适当地去使用。

2009/2/11返回目录

考核指标设置培训之后的思考

培训的主要问题如下：

首先没有做好培训资料准备，培训需要选择一个自己最熟悉，自己讲解效果最好的课件。

绩效培训资料我有两个不同的版本，两个版本的讲解方式不同，侧重点不同，我事前没有挑选好培训资料，一会儿讲这个版本，一会儿讲那个版本，结果没有一个版本我比较熟悉。

其实我的考核指标的制定方法与这两个版本之间有很大的差距，这就需要在讲解之前选择最适合自己讲解的版本。但由于我过于懒惰，没有去整理自己的版本，随便讲哪一个版本对我来说都不会讲解透彻，这就直接造成在我讲解的过程当中不断跳过一些段落或者是把一些问题没有能够讲深刻。

所以在培训之前，一定要考虑清除培训的总体的思路，一定要选择好自己比较熟悉的教材。虽然手头上有现成的教材，但这个教材毕竟不是自己写的，思路和自己的思路还是有一定差距的，这就需要在讲解之前把框架搭建好，然后选择合适的内容填充进去，这样才会让自己心里面比较有底气，否则用了别人的框架，没有自己的一套思路，这样的培训一定是凌乱的，倘若自己再没有完整讲演一遍，在现场讲解时就会出现重点不突出，详略不得当，思路不清晰的现象。

在日后的培训中，需要自己重新把课件整理一遍，而不是再原来的讲演课件上进行简单的修改。

同时我们的课件内容一定是要自己认为最有把握的，没有把握的内容自己在讲解的过程中就会容易出现纰漏。

其次，培训之前最好进行一次全面的讲解。这次培训我虽然看了不少时间，而且也进行了一些演练，但是我到了最关键的那一段由于时间比较紧迫，只是简单看了一下，心里面默讲了一遍。

其实默诵和大声讲演的效果是不同的，大声讲演很容易出现语言组织问题，而默诵更多的带有自己的理解，理解未必就能够很好地讲解出来，所以在培训之前一定要做好演练。同时在演练时一定要想好例子，并且每个话题准备一个例子，最多不要超过2个例子为最佳，否则你在讲解时一点出现紧张，由于自己准备例子太多，一旦对例子的熟悉程度不够，就会出现一个例子都讲不好的现象。

培训的状态一定要好，无论自己的讲解出现什么问题一定要心静，更加要有自信，要把自己当作专家。

其实在一开始讲课时，我就没有什么底气，甚至是有自暴自弃的感觉。当然这个原因的产生有很大的原因就是我对自己培训之前的准备并不满意，由于准备过多，又过于凌乱，脑袋当中就是一笔糊涂账，再加上客户的组织不到位，很多的中层没有及时感到，心中就又有了挫败感。

由于自己对自己没有信心，也就没有讲课的状态，思维很不敏捷，思路也很不清晰，讲课根本进入不了状态，甚至是遗忘了前期的准备。所以在培训之前需要给自己打足勇气。不过在后来的讲课中采取相互探讨的方式，最终让我的培训目标得以实现，但过程的讲解我没有讲到位。

培训需要事前、现场的完美配合，一旦有哪一方不到位，培训很难达到最终目标，同时在培训的过程当中需要自己能够及时选择灵活的方式来让听课的人员参与到培训当中来，真正达到培训的效果。

2009/2/9返回目录

顶尖管理者留住人才的培训技巧

一。确定培训的需求。

1.开展培训需求调查工作，包括建立员工培训档案，注重员工素质、员工工作变动情况和培训次数，也可参照员工人事档案、员工工作的绩效等方面的建立。全面掌握企业变化情况，随时掌握企业生产经营活动，人员配置，企业发展方面等各方面的变动！要有针对性的进行培训。初步了解员工对培训工作的需求，可以从员工投稿、建议或专人负责收集、汇报。2.当培训成必要时，就要开始着手调查准备工作。它包括确定需求调查工作的目标，选择合适的培训需求方法。3.在调查时了解受训者的现状，包括员工的组织中的位置，以前是否受过培训，需要什么样的培训。确定要受训员工期望获得的培训效益。

4.调查完后，分析调查资料，可以从员工的角度分析；需求企业的内、外两方面培训，颁发等级证书。也可从企业角度分析；企业的目标是否让顾客满意以及培训的环境是否满足员工的需要。

二。设计培训计划。

1.培训计划制定依据有企业或部门培训需求分析结果。企业发展战略规划可利用的培训资源。2.培训计划的内容包括培训策略，培训政策，培训任务分析，现状分析，培训需求分析，培训目标，培训对象（新员工，有能力且符合企业发展的员工，有特殊需求的员工）针对不同的员工进行不同的培训。培训的资源，培训内容（培训时间，地点，规模，培训教师，费用，方式）等一些信息。培训活动安排，培训效果分析各培训效益分析。

3.培训计划制定程序：指定编制员工培训计划人员，切实了解情况，进行深入调查研究。制定培训的总体目标，企业人力资源的总体计划，培训需要分析确定目标项的子目标包括实施过程，分析培训资源以确保各项目标都有相应的人力，物力和财力的支持优化平衡各指标。

三。进行培训准备。

1.布置培训场所，不同的培训有不同的场所将布置要求明确告诉场地提供者，并作实地检查。给培训人员一个舒适的环境。

2.准备培训工具及教材，可使用计算机等软件，提供的技术需求与培训的内容相符合以至于让受训人员清楚明白的了解他们所学的知识。

3.选择培训的教师尤为重要，首先教师必需要有教学愿望，其次有很强的表达能力，有耐心、热心，具有幽默感吸引员工的学习，再次他必须对企业内部实际情况非常了解或者熟悉精通专业知识。

4.确定培训的方法，培训的方法多种多样，主要有以下几种，利用课堂讨论法进行员工的培训。

先把具有代表性、启发性、难忘适中的题材给员工，让他们先准备，然后在课堂上讨论，提示正确结论，评价讨论的质量。

利用案例培训法培训员工。要求每个员工研究案例提供的信息，并根据具体情况做出决策，提高培训的效果。

利用经营管理策略模拟，在经营管理策略模拟中虚拟一个环境，并分配给参与者一定的角色。要求他们做出适当选择，使他们到了真正的环境能灵活自用。利用工作轮换法，将员工由一个岗位调到另一个岗位的扩展其经验的培训方法。这种知识扩展对完成更高水平的任务很有必要。利用课堂教学，教师可以在相对较短的时间内传送大量信息。利用远程学习，近些年来一些企业开始利用电视会义、网上教育等方式进行培训。提供灵活性和自主性教学方式。

2009/2/10返回目录

社会培训与企业培训的思考

社会培训指社会培训组织机构针对社会需求人群组织的培训，它对人才的培养以传授知识体系、培养个人能力为主。社会培训最主要的特点就是通用性，第一，它强调的是适用大部分人群的通用知识或能力的培养；第二，社会培训针对某领域的所属人群也呈现通用性，它针对的培训对象是某个领域的几乎所有人群，例如行业班、专业班等。通用性导致了培训受众群体规模的足够大，也符合社会培训以赢利为主的教育特点。

企业培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。企业培训带有强烈的自身特点：第一，企业培训的基础必须了解公司的业务和业务发展策略；第二，根据业务策略设计出能满足业务需求的一套培训项目和流程；第三，必须要建立一套可衡量的长效培训体系，培训给被培训对象带来的是实实在在的好处，它最终体现企业的效益提升。所以企业培训运营体系相对社会培训来说要更为复杂，是一个闭环的培训运营循环。例如摩托罗拉大学通过长期的实践和摸索，才逐步形成了一套比较完善的教育培训系统，该系统主要分为培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分，为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”学习方案。

由于社会培训不能有效地结合社会通用人才的培养特点和企业自身人才培养特点，帮助解决企业专有人才的培养，一方面越来越多的企业开始着手建立自己的培训机构，实施自己人才的培养；同时部分社会培训机构也开始注重被培训对象所在企业的实际调研，以取得企业第一手资料作为培训课程研发、培训内容调整的依据，这就是近几年流行的所谓咨询式培训。咨询式培训通过关注企业而关注个人，以问题解决为导向，直接指向企业中存在的问题并与学员一起探寻解决方法，通过运用各种咨询工具，诊断、分析制约企业发展面临的普遍和瓶颈问题，并在企业问题诊断的基础上从培训角度系统设计问题解决方案和研发课程。可以这样说，咨询式培训是社会培训和企业培训相融合的中间体，是社会培训机构较好地利用咨询方式将社会已有培训课程同企业运作特点相结合的一种培训方式。

2009/2/11返回目录

老板不能急于培训

眼下，有些培训是通过讲故事学管理，要产生效果，就要有建立故事中的几只鸡、华尔街和企业中发生事情的能力，非常遗憾，没有这种能力，故事就当娱乐了；培训师没有建立所说内容与企业问题的联系，举几个企业的例子，就算是结合实际了，与学员的实际情况有差别，又没有能力帮助学员建立内容与具体问题的联系。

培训时间是企业的娱乐时间，培训师不称职。

培训使老板很快乐，认为学到很多东西，回来就用，发现很多问题。常见到老板说，听培训师说的好，一用就不灵。把培训中的几只鸡变成美味的烧鸡需要技能支持，第一次烧得不好，要有改进的能力。非常遗憾，培训师和老板都没有这种能力。

老板已经不称职，或随市场竞争激烈，老板即将不称职。

总而言之，现阶段先别玩高、精、尖的东西，做好最基本的工作，例如定义好适合市场的业务，别做什么都没准儿，这么做，只有大，没有强。

老板和培训师的水平不是一、两天能提升的！现实的对策之一，别急，要有耐心！心静，才能做选择！

2009/2/12返回目录

【绩效考核】

如何解决跨部门之间不平衡的员工绩效工资

企业要想充分发挥每个员工的积极性、提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。虽然人力资源专家提出了许多试图使考核更客观、更公正的方法，由于受到考核成本或考核难度的局限，绩效考评终究存在主观考评的成分。更何况对态度、能力类指标的考评绝大多数情况是主观的考评。于是出现这样的情况：各部门按照同样的绩效管理流程，同样类型的考核表进行考核，考核结果却相差悬殊。考核较严格的部门经理，其下属的考核分数普遍偏低；考核较松的部门经理，其员工的分数普遍偏高，按照一般的绩效工资计算方法，用绩效考评分数与每位员工的理论绩效工资的乘积作为员工的应发绩效工资，就会出现跨部门员工的实际绩效工资由于其经理的原因而相差悬殊。

即：应发绩效工资=基础绩效工资*绩效考评分数/100。由于部门经理不同，这样的考评结果将导致部门之间的不公平，显然，员工的绩效与本部门的绩效也没有挂钩，是不利于提高部门团队绩效的，有时还会造成部门之间绩效考评的攀比。同样问题在各级管理人员之间也可能存在。怎样才能科学的解决这个问题呢？

1、根据部门绩效考评分数确定部门所有员工的可供分配的绩效工资总额：举例如下：假如A部门有三位员工A1、A2、A3，他们的基础绩效工资分别为：a1（200），a2（300），a3（400），基础绩效工资总额为：a1+a2+a3（900）假如经上级考评该部门的绩效分数为：F=90分A部门可供分配的绩效工资总额为：T=（a1+a2+a3）×F/100=900*90/100=810元

2、将该部门可供分配的绩效工资总额按每个人应得的比例分摊：

假如A部门三位员工的基础绩效工资是a1（200），a2（300），a3（400），经部门经理的考评，其考评分数分别为：f1（80）、f2（70）、f3（60）,那么三位员工应发绩效工资的分摊比例是：a1×f1（200×80）：a2×f2（300×70）：a3×f3（400×60）=16：21：24

所以员工A1的应发绩效工资额为：810×16/（16+21+24）=212.4元

同样方法可以计算出A2、A3的应发绩效工资额分别为278.9元、318.7元

以上算法是本人推荐的分配方案，比较科学、合理。也有人采取这样的算法，即用部门绩效分数与个人绩效分数的乘积作为每个员工的个人绩效分数，计算出个人的绩效工资，读者可以比较一下，这些算法依然没有彻底解决前述的问题。有些公司管理层级较多，针对每一级对其下级的绩效工资的分配都可以采取同样的方法进行分配，这样可以避免同级的部门由于不同的经理考评尺度把握的不同，而导致跨部门员工绩效人为的不平衡。

本方法解决了不同部门之间员工的绩效考评的不平衡，但是同一个部门员工之间的平衡，需要部门经理准确把握绩效考评的方法、一视同仁的公正态度，掌握好相对比较容易。

2009/2/13返回目录

合肥企业：360度考核还是270度考核？

　　360度考核法又称“全视角考评法”，传统的绩效考评方法仅仅从一个角度对各级员工进行考评，这往往导致考评不够全面甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考评原有的意义。360度考评分别从自评、直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。

考核主体特点对比

360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度，优点包括：

　　（1）组织中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的人员都应参与员工的绩效考评。

　　（2）360度考评可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动地被评价，同时可以避免传统考核中考核者极易发生的“偏紧或偏松”、“光环效应”、“居中趋势”、 “个人偏见”等现象。

　　（3）采用360度考评体系可以表明公司对员工的考评非常重视。

　　尽管有着很多的优点，但是在实践过程中，还存在着一定的不足：

　　（1）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”；或者碍于情面的原因，相当数量的人员充当和事佬，分数没有差距。

　　（2）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。所有的员工既是考核者又是被考核者，如何有效的组织，有效的培训也是个难点。

　　（3）传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。

（4）网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本尽管这些难点需要克服，但是360度考核法依然在国内企业如火如荼铺开，但是，一定需要记住两点核心的思想：让你身边最了解情况的人评价工作；让员工参与管理！

　　360度考核法在实践中应注意的问题　管理就是实践，任何一种管理思想都需要实践的验证，360度考核法也不例外，但是在运用过程中，我们还需要注意有关的问题：

　　（1）上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确地观察，所以不同评价者的评价量表是不同的，而且在统合各方面的评价时要特别注意事实依据。

　　（2）创建实施360度考核法的外部环境。良好的外部文化氛围的营造必不可少；网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。

　　（3）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。诸如服务此家特种行业的科技企业，我们仅在年终考评时使用了本方法！

　　（4）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。

　　（5）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。安徽本土企业在实施360度考核法存在一些误区，诸如：认为所有的企业都可以适用360度考核法；不论企业的外部环境如何盲目实施考核；认为360度考核法就是让所有人对被考核人进行考核；不管何种岗位或工作性质使用同样的考核法…… 这使得企业觉得实施360度考核费时费力费钱，效果却不明显。所以，对于360度考核法，我们不能一味僵化地模仿其操作方法，应该在充分理解360度考核法背景思想的基础上，结合企业的发展阶段、管理基础、企业文化和外部环境的基础上，适当地运用90度考核、180度考核、270度考核或者360度考核作为传统考核法的补充和修正，才能达到预期的目标。 2009/2/10返回目录

中国式绩效管理的六大致命伤

缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙

在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。殊不知，不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大的差异，盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。

职位分析不到位，考核跟着感觉走

一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。这也正是国内一些企业的实际作法。很多企业老总不仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。殊不知，这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的“感觉”来“嗅”研发人员的绩效，优秀的员工也极有可能被定为不合格。再者，“感觉”多数是“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效管理所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效管理蜕变成了传统意义上的人事考评。在这种以“人”为中心的“英雄论”指引下，员工多数会以眼前利益为重，投领导之所好，公司上下一团和气，“好好先生”迅速走俏，但最终领导会在飘飘然中见证企业土崩瓦解的惨烈一幕。

盲目追求指标量化，时髦方法华而不实

从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。诚然，在国外，绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。不难想象，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面？也就是说，考评结果的科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。

反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲

绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说，员工是无法确切地知晓自己是如何在

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